#управление

Поделиться:

Попытка навести порядок с помощью административных инструментов — схем, регламентов, KPI — может как вывести бизнес на новый уровень, так и разрушить компанию изнутри.

Многие предприниматели, вдохновленные историями успеха и подогреваемые многочисленными консультантами, решают систематизировать бизнес, видя в этом путь к эффективности, выходу из операционки и масштабированию. Идеи правильные, но вот результат часто разочаровывает. В статье разберемся, почему так и что важно учесть, приступая к систематизации.

Представьте собственника бизнеса. Его компания выросла из стартапа, где всё держалось на энтузиазме и личных связях, в довольно крупную организацию. И вот собственник решает: «Пора навести порядок!» Он нанимает консультантов, изучает книги по менеджменту и с горящими глазами начинает внедрять то, что кажется панацеей, — административные инструменты.

На стенах в офисе появляются внушительные схемы. У каждого сотрудника теперь есть должностные инструкции и KPI. В компании десятки регламентов: на согласование договора, на заказ канцелярии, на общение с клиентами. Но спустя полгода собственник с удивлением обнаруживает, что лучшие сотрудники потеряли блеск в глазах, некогда дружная команда погрязла в бюрократии, а результаты, вместо того чтобы расти, начали проседать.

Это классическая ловушка, в которую попадают многие предприниматели, начиная систематизацию. Благие намерения оборачиваются кризисом, который может откатить компанию далеко назад.

Почему так происходит? Проблема — в подходе. В желании собственника выступить в роли архитектора, который чертит идеальный план здания, забывая поговорить со строителями и будущими жильцами.

На схеме всё может выглядеть идеально: четкая иерархия, строгие зоны ответственности, продуманные показатели эффективности. Но на практике компания буксует:

• лучший продавец, который раньше приносил львиную долю выручки, теперь половину времени тратит на заполнение отчетов;

• креативный маркетолог, генерировавший прорывные идеи, грустит под гнетом еженедельных планерок и согласований;

• неформальный лидер, к которому все шли за советом, оказывается на рядовой позиции без полномочий, потому что на «правильной» схеме для него не нашлось подходящей «ячейки».

Компания — это сложная социальная структура, где есть уникальные способы решать проблемы, которые возникли «в полях». Без учета этих процессов систематизация превращается в формальность. Сотрудники чувствуют себя винтиками в механизме, где их вклад обесценивают, а инициативу подавляют.

Координация — это своевременный обмен данными, необходимыми для принятия решений. Именно то, насколько быстро и качественно нужная для работы информация перемещается между сотрудниками, а не подчиненность (кто над кем стоит на схеме) определяет согласованность и слаженность действий, а значит, и успех работы компании.

Любое административное нововведение стоит оценивать по одному критерию: поможет ли оно людям лучше и быстрее договариваться друг с другом, чтобы сделать работу? Если ответ «нет» или «я не знаю», это просто дополнительный уровень бюрократии.

Илон Маск еще в 2018 году призывал сотрудников: если для решения задачи нужно связаться напрямую с коллегой из другого подразделения — делайте это, не теряя время на «правильные каналы»

Золотой стандарт координации: производственная система компании Toyota

Один из ее ключевых инструментов — модель Kanban. Суть модели в том, что вместо того, чтобы один большой начальник говорил, кому, что и в каком количестве производить, каждый следующий этап сам сигнализирует предыдущему о своих потребностях. Например, сборочный конвейер заказывает покрашенные детали у цеха окраски, тот — у штамповки, и так далее.

Такая модель позволяет информации течь не сверху вниз, а горизонтально, именно туда, где она нужна в данный момент.

Больше встреч — не значит лучше координация.

«Но мы же постоянно проводим планерки и совещания!» — возразит наш условный собственник. И снова попадет в ловушку. Количество встреч не равно качеству координации.

Настоящая польза появляется, только когда каждый понимает: на этих встречах обмениваются именно теми данными, без которых невозможно принимать решения и действовать.

У того же Маска есть правило: любой сотрудник имеет право покинуть совещание, если считает его бесполезным для себя.

Нарисованная схема часто игнорирует главный актив и одновременно самый сложный элемент любого бизнеса — людей.

Вы смотрите и думаете: «Здесь нужен руководитель отделения». Затем смотрите на своих сотрудников и назначаете в эту «ячейку» самого подходящего на первый взгляд — например, вашего лучшего маркетолога. Но быть сильным специалистом и быть эффективным руководителем — это совершенно разные вещи.

На бумаге это логичный карьерный рост. На деле же компания теряет продуктивного специалиста и получает посредственного руководителя, который ненавидит совещания, не умеет мотивировать команду и тонет в административной рутине. Он был на своем месте, а его переместили в зону некомпетентности, соблазнив статусом и прибавкой к зарплате.

Ответьте на три ключевых вопроса для каждого сотрудника:

1. Хватает ли у него знаний?

Речь о конкретных инструментах управления, финансового планирования, стратегического анализа. Блестящий копирайтер может не иметь ни малейшего понятия о том, как формировать бюджет отдела и отчитываться по ROI.

Что делать? Проанализируйте его прошлый опыт: показывал ли он нужные результаты, выполняя похожие задачи?

2. Подходит ли ему функция в силу личностных качеств?

Можно научить работать в новой программе, но почти невозможно изменить тип личности. Назначая человека на должность, которая противоречит складу его характера, у вас будут проблемы и с ним, и со всем участком его работы.

Что делать? Обсудите с сотрудником, какая работа приносит ему искреннее удовлетворение.

Но даже это не гарантирует соответствия! Человек может искренне считать, что ему подходит работа, а на самом деле это не так. Есть множество систем оценки личности. В технологии «ПЕРФОРМИИ» мы проверяем личностные качества с помощью теста, одного из самых точных в мире. Он состоит из 200 вопросов и является своего рода «инструкцией по применению» к человеку.

3. Мотивирован ли он выполнять эту работу?

Даже если у него есть все знания и качества руководителя, ключевой вопрос: хочет ли он этого сам? Часто собственник исходит из презумпции, что карьерный рост — это благо и цель для всех. Это заблуждение.

Многие талантливые специалисты не хотят управлять людьми. Назначение такого сотрудника на руководящую должность — верный способ получить неэффективного менеджера.

Что делать? Спросите. Прямо и открыто: «Я вижу для тебя перспективу роста в должности руководителя отдела. Что ты об этом думаешь?»

Исследования показывают, что до 70% трансформаций в компаниях проваливаются из-за невовлеченности сотрудников

Главная ошибка предпринимателей здесь — управлять исключительно директивно. Люди, которых ставят перед фактом нововведений, видят в этом лишние обязанности, контроль и снижение свободы. Сопротивление неизбежно.

Задача — не навязать свое видение, а «продать» его команде, показать, какие проблемы решат новые правила, и услышать обратную связь.

Что это значит на практике?

1. Приходите к согласию. Вместо «с понедельника внедряем KPI по холодным звонкам» попробуйте сказать: «Ребята, мы видим, что рост замедлился. Давайте вместе подумаем, какие показатели помогут понять, насколько эффективно мы находим новых клиентов, и как можем их измерить?» В первом случае вы, скорее, получите саботаж, во втором — вовлеченность.

2. Объясняйте идею, а не только решение. Людям важно понимать «зачем». Когда собственник делится мотивами, сотрудники начинают видеть свою роль в общей картине. Объясните, как инструменты помогут лично им: уберут авралы, сделают премии более прозрачными, разграничат зоны ответственности, чтобы не приходилось делать чужую работу.

Один из самых эффективных инструментов для внедрения изменений — это мозговой штурм.

Эта практика поможет учесть нюансы от команды, сделав изменения более жизнеспособными. Цель — совместный поиск решения. Когда сотрудники участвуют в процессе, они чувствуют ответственность за результат.

• Формулируйте проблему. Не «с завтрашнего дня мы внедряем новую CRM», а «мы теряем до 20% лидов из-за бардака в учете. Давайте подумаем, как это можно исправить?».

• Задача — не доминировать, а направлять и подкидывать гипотезы: «Мне кажется, вот такой подход мог бы сработать. Какие в нем видите риски?»

• Решение может быть очень близко к первоначальному замыслу. Но поскольку команда прошла весь путь рассуждений вместе с вами, она будет воспринимать это решение как свое. А то, что люди считают своим, они внедряют с совершенно иным уровнем мотивации.

Характерный пример такого подхода — компания Netflix. При внедрении изменений CEO Рид Хастингс публиковал детальные меморандумы, объясняющие логику предлагаемых изменений, и активно поощрял дискуссии и дебаты внутри компании по этим вопросам, вместо того чтобы просто диктовать правила. Этот подход стал частью знаменитой культуры компании «cвобода и ответственность». Результат: за несколько лет компания превратилась из сервиса проката DVD-дисков в гиганта индустрии развлечений, а текучесть кадров остается ниже среднего по отрасли.

В конечном счете систематизация — это не про схемы и регламенты. Это про создание среды, в которой сильные люди могут работать эффективнее, то есть в которой сотрудники взаимодействуют легко, четко соответствуют своим ролям и вовлечены в изменения. Только так систематизация превращается из красивой картинки в инструмент реального роста. Но основа этого — продуктивная команда.

Бывает, что в компании просто нет подходящих сотрудников. В этом случае ищите тех, кто нужен. Не жертвуйте соответствием роли.

Случай из практики нашего клиента

В марте 2023 года он зашел с командой на годовую программу по систематизации в одной из ведущих консалтинговых компаний.

Он хотел избавиться от бардака: внедрил часть инструментов, поставил на позиции, как ему казалось, подходящих руководителей. Но спустя несколько месяцев бардака стало еще больше: сотрудники не принимали изменения, часть тех, на кого он рассчитывал, просто уволились.

Перед собственником возникла дилемма:

• искать проблему в системе: в том, как он применяет инструменты;

• или обратить внимание на команду: понять, те ли сотрудники стоят на позициях?

В итоге собственник приостановил программу и решил заняться персоналом. Обратившись в «ПЕРФОРМИЮ», он наладил наем и спустя год вернулся к идее систематизации.

Но теперь зашел на проект с командой из девяти сильных руководителей. Они разделяли ценности и подходы собственника, вместе с ним разработали элементы системы и внедрили их в компанию.

Спустя три года средний чек в компании вырос на 35%, количество выполняемых заказов — на 60%, а на операционное управление уходит 6 часов в неделю.

Узнать больше о нашей технологии продуктивного найма можно на бесплатном мастер-классе основателя «ПЕРФОРМИИ» Владимира Сидоренко.

Поделиться: