#наем

Поделиться:

В любой компании есть потенциально эффективный и часто не используемый канал для привлечения кандидатов. Речь о вашей собственной команде

Задача — создать систему, при которой действующие сотрудники компании рекомендуют кандидатов на открытые вакансии. Так называемую реферальную программу рекрутинга.

Реферальный рекрутинг ускоряет наем, снижает текучесть, помогает привести в компанию «своих» по культуре людей.

Среди опрошенных нами клиентов 80% тех, кто не испытывает проблем с персоналом, говорят, что новых сотрудников на предприятие приводят уже работающие специалисты.

В статье расскажем о принципах, которые важно учесть при создании реферальной программы.

• У ваших специалистов есть доступ к готовой базе потенциальных кандидатов. Они являются частью неформальных профессиональных сообществ, обсуждают новости индустрии в закрытых чатах, посещают отраслевые мероприятия — причем не как пассивные слушатели, а как активные участники. В кулуарах таких мероприятий рождаются профессиональные связи.

• Профессионалы интуитивно чувствуют других профессионалов. Осознанно или нет, специалисты постоянно оценивают друг друга. Им видна реальная компетентность, а не умение говорить и писать резюме. Продуктивный маркетолог, разработчик или юрист может быстро распознать в коллеге из другой компании похожий уровень экспертизы.

• Ваш сотрудник понимает неписаные правила: как в компании принято решать споры, какой уровень самостоятельности ожидают от новичка, сможет ли он сработаться с конкретным руководителем. Это решает одну из главных проблем найма — прием на работу компетентного, но токсичного или просто «чужого» по духу специалиста.

Когда инженер говорит своему знакомому: «Слушай, у нас запускается отличный проект, как раз для твоей головы», — это имеет несоизмеримо больший вес, чем холодное письмо от рекрутера безликой компании.

Вот несколько статистических данных, которые подтверждают эффективность найма по рекомендации:

• Стоимость такого найма может быть на 50% ниже благодаря отсутствию затрат на рекламу, комиссий агентствам и времени, затраченного рекрутером на поиск.

• Время на закрытие вакансии сокращается в среднем на 20–30 дней

• 45% сотрудников, пришедших по рекомендации, остаются в компании более 4 лет, в то время как только 25% сотрудников, нанятых через сайты по трудоустройству, работают более 2 лет.

Причина проста: люди склонны рекомендовать похожих на себя по ценностям, культуре и продуктивности.

Качество таких кандидатов изначально выше. В Google, например, по реферальным программам подают около 10% заявок. Но в результате на них приходится примерно 30–40% всех наймов.

Но чтобы система работала, нужно правильно мотивировать команду. Давайте разберемся как.

Обычно сотрудники воспринимают наем исключительно прерогативой HR-отдела, не осознавая, что их личные связи и экспертиза могут стать решающим фактором.

Ваша задача — изменить это восприятие. Подчеркните, что успех найма — это коллективный вклад: каждый сотрудник, зная специфику работы изнутри, может «фильтровать» кандидатов не хуже любого рекрутера.

Эффект денег быстро сходит на нет. А вот признание, уважение, социальный капитал внутри компании и чувство гордости за то, что ты привел в команду сильного человека — всё это имеет долгосрочный эффект.

Вот, что может включать нематериальная мотивация:

1. Публичное признание

Исследования показывают, что одобрение, высказанное публично, повышает вовлеченность команды на 20–30%, а в контексте рефералов — стимулирует больше качественных рекомендаций.

Это можно использовать в бизнесе любого масштаба — от стартапа, где похвала звучит на утренней планерке, до крупной корпорации с ежемесячными общими собраниями. В виде «доски почета», дайджеста или специального корпоративного чата, где публикуют истории успешного найма.

2. Обратная связь

Одна из самых частых ошибок — это когда рекомендовавший сотрудник остается в неведении о дальнейшей судьбе кандидата.

Даже если кандидат не подошел, об этом важно сообщить и поблагодарить за рекомендацию. Это можно делать через непосредственного руководителя или HR-менеджера.

Почему это важно?

• Вы показываете сотруднику, что его рекомендация была не просто формальностью и принесла реальные плоды.

• Сообщение «твой кандидат — отличный специалист» подтверждает способность разбираться в людях.

• Сотрудник видит, что процесс работает и участие принесло пользу. Это мотивирует пробовать снова.

3. Связь между рекомендателем и успехами нового сотрудника

Предположим, новый специалист закрыл крупную сделку, оптимизировал ключевой процесс или разработал продукт. Когда вы будете отмечать это достижение, не упускайте шанс подчеркнуть роль того, благодаря кому этот человек появился в компании.

Таким образом вы превращаете сотрудника в соавтора успеха. Показываете, что рекомендации — это не просто «помощь кадровику», а реальный вклад в общее дело.

Представьте: на собрании вы публично благодарите сотрудника за то, что благодаря ему в команде появился сильный специалист. Через несколько недель этот новый человек проходит испытательный срок — и вы снова подчеркиваете, чья это заслуга. А когда он запускает успешный проект, вы связываете этот результат с вкладом того, кто его рекомендовал.

Так возникает культура сопричастности: сотрудники видят, что от них зависит не только их собственная работа, но и развитие компании в целом.

Любой ответственный профессионал, прежде чем кого-то порекомендовать, задаст себе вопрос: «А если он с треском провалится, не буду ли я в этом виноват?». Сотрудник взвешивает: стоит ли потенциальный бонус риска испортить свою репутацию? И часто ответ — «нет». Система рекомендаций затухает, лишая вас ценного канала привлечения кандидатов.

Снимите с рекомендующих ответственность за конечный результат. Задача сотрудника — заметить на рынке потенциально ценного кандидата и подать сигнал. Этот сигнал — просто информация: «Я считаю, что этого человека стоит рассмотреть».

Дальше в дело должна вступать отлаженная машина оценки: интервью, тестовые задания, культурное соответствие, наведение справок. Кандидат проходит те же этапы, что и человек «с улицы». Если потом он не справится, это будет ошибка того, кто его нанял, а не того, кто рекомендовал.

Даже самый лояльный сотрудник может опасаться приводить в компанию человека, который окажется умнее, быстрее и талантливее его.

Задача руководителя — заменить страх конкуренции пониманием: сильные коллеги делают сильнее всю команду и каждого её участника в отдельности:

• Успех нового проекта, запущенного благодаря таланту новичка, ведет к увеличению бюджетов и премий.

• Работа в окружении профессионалов — это самый быстрый путь для собственного роста. Новые идеи, нестандартные подходы, здоровая конкуренция — всё это развивает.

Когда люди понимают корреляцию между развитием компании и своими перспективами, они перестают воспринимать коллег как конкурентов. Возникает искреннее желание усилить команду.

Это не означает превратить своих инженеров или маркетологов в HR-менеджеров. Задача — дать им четкую систему координат. Понимание, как работает процесс в вашей компании — на что смотрят рекрутеры на каждом этапе. Эта прозрачность снимает массу вопросов и помогает сотрудникам «калибровать» поиск: понимать, кого стоит рекомендовать, а кого — нет. Так они будут чувствовать себя увереннее в рекомендациях и избегать случайных предложений.

Это является несомненным преимуществом наличия в компании технологии найма. Появляются четкие стандарты, которые легко донести до людей.

О том, как работает технология найма «Перформии» можно на бесплатном мастер-классе нашего основателя Владимира Сидоренко.

Поделиться: