#управление

Поделиться:

Дата публикации: 25 ноября 2025

Время чтения: 15 мин

На выгорание принято списывать многие проблемы компании: высокая текучесть кадров, низкая производительность труда.

По данным Future Forum в 2023 году уровень выгорания офисных работников в мире достиг рекорда. Более 40% людей, работающих за компьютером, чувствуют выгорание на работе.

Но по нашему «выгорание» — это просто ярлык. Когда руководитель объясняет проблемы бизнеса выгоранием, то зачастую ставит точку, и вместо анализа причин появляется удобная отговорка. Он не задает себе главные управленческие вопросы:

• Какие процессы в компании привели к этому состоянию?
• Почему наша корпоративная культура не смогла это предотвратить или компенсировать?

В статье разберем Топ-5 причин, которые провоцируют выгорание сотрудников. А также расскажем, как правильно подойти к их устранению, чтобы ваша команда оставалась мотивированной и эффективной.

Продуктивный специалист не хочет через год делать то же самое и за те же деньги. Когда видимого будущего нет, он понимает: результат для него лично не изменится. Возникает вопрос: зачем стараться? — и с этого момента начинается процесс выгорания.

1. Выращивайте руководителей внутри компании

2. Организуйте карьерный диалог

Такой подход:

• экономит ресурсы на наем;
• повышает качество управления. Ведь внутренний кандидат уже доказал свою преданность и продуктивность, он разделяет ваши ценности и знает бизнес изнутри;
• снижает риск выгорания остальных сотрудников: они понимают, что усилия вознаграждаются, и ощущают себя частью долгосрочного плана компании.

В большинстве компаний о карьерных перспективах говорят только при найме — и больше никогда. Это ошибка. Сотрудник должен понимать, какие конкретные результаты и компетенции приведут его к росту.

Такие разговоры должны быть:

• регулярными. Каждые полгода — а лучше ежеквартально;
• измеримыми. Привяжите разговор к цифрам и KPI;
• двусторонними. Как компания готова помочь (обучение, наставник, проекты).
• Всё это нужно зафиксировать в плане индивидуального развития. Это ваш общий с сотрудником план действий.

3. Рассказывайте о карьерных успехах публично

Если повышение происходит втихую, в умах остальных сотрудников оно обрастает слухами: «Его повысили, потому что он “удобный”», «Это кумовство», «Мне здесь ничего не светит». Такие догадки убивают вовлеченность.

В малом и среднем бизнесе это можно реализовать просто: пост в корпоративном чате, упоминание на общем собрании, письмо от руководителя всей команде. Такие жесты почти ничего не стоят — но дают мощный сигнал остальным: в вашей компании рост не привилегия, а норма.

Ничто так не убивает мотивацию, как необходимость переделывать работу или выбрасывать ее в корзину из-за того, что концепция поменялась, но смежному отделу забыли об этом сказать.

Вы, как владелец бизнеса, можете считать, что дали четкий стратегический курс. Но на практике он распадается на десятки трактовок, спускаясь по иерархии: руководители среднего звена дают противоречивые указания, отделы тянут одеяло на себя, планы формируются изолированно.

Выгорание в такой среде — это истощение, вызванное ощущением бессмысленности затраченных усилий.

Большинство компаний уже погрязли в координациях. Проблема в том, что 90% этих встреч — неэффективны. Люди не обмениваются информацией, которая действительно нужна для принятия решений.

Настоящая польза появляется, только когда каждый понимает: на этих встречах обмениваются именно теми данными, без которых невозможно принимать решения и действовать.

Чаще всего предприниматель — это визионер, человек с высоким уровнем энергии и низкой толерантностью к рутине. Для него стабильность — синоним скуки. Запуск нового процесса дает мощный дофаминовый всплеск. Ему кажется, что постоянная перетряска компании — это и есть «развитие».

Однако когда компания регулярно перестраивает процессы, меняет правила, запускает «суперважные» проекты, которые через месяц забываются, сотрудники живут в перманентном цейтноте. Они не понимают, что завтра станет приоритетом №1. А если завтра всё снова перевернут — какой смысл напрягаться сегодня?

Эта неопределенность — причина выгорания.

Для наемного сотрудника стабильность и предсказуемость — это фундамент продуктивности. Когда правила игры регулярно меняются, мозг сотрудника переходит в режим выживания. Вместо того чтобы думать, как лучше выполнить свою работу, он думает, как не попасть под раздачу при очередной волне изменений.

1.Карантин идей

2.Тест на необходимость

Заведите привычку: никакая идея не идет в работу сразу. Дайте ей «отлежаться» 72 часа. А лучше — неделю. Если через неделю идея всё еще кажется стоящей, переходите к шагу 2.

Дайте себе честные ответы:

• Какую проблему мы решаем?
• Как мы измерим успех?
• Что произойдет, если мы ничего не будем менять?

Если изменение не приносит измеримого эффекта — это не про бизнес.

Владелец одной из компаний, которая к нам обратилась, в 2023–2024 годах инициировал четыре крупные трансформации: внедрение административных инструментов, переход на новую CRM, ребрендинг и полная реорганизация отдела продаж. Результат: рост доли ФОТ в выручке с 28 до 40%, уход трех ключевых руководителей, падение маржинальности с 23 до 14%. Компания до сих пор до конца не восстановилась.

1. Доверие другим подразделениям

Выгорание — это почти всегда следствие системного дефицита доверия внутри компании.

Чтобы сотрудники могли эффективно работать, им требуется несколько уровней доверия. Рассмотрим их на примере отдела продаж.

Во многих компаниях продажи воюют с производством, маркетинг — с продажами, а бухгалтерия ненавидит всех.

Продавец должен быть уверен, что продукт будет сделан качественно, логистика вовремя его доставит, а поддержка обеспечит рабочее функционирование. Если этого нет, продавец работает с оглядкой, перекладывает ответственность, перестраховывается. У него растет уровень стресса.

2. Доверие руководителю

Это вера в то, что усилия заметят, вознаграждение будет справедливым, компания защитит и выполнит обещания.

Без доверия руководителю сотрудник воспринимает каждую задачу как потенциальную угрозу. Возникает феномен «тихого увольнения». Он делает ровно то, что прописано в должностной инструкции. Пропадают инициатива, готовность выйти за рамки обязанностей, желание делиться идеями.

3. Доверие продукту и цене

Продавцы должны быть уверены, что цена обоснована и соответствует ценности для клиента. Без этого продавцу трудно отстаивать цену. Он мысленно соглашается с возражением «ваш продукт слишком дорогой», потому что и сам так думает. Это вызывает ежедневный моральный стресс, ведущий к профессиональному выгоранию.

1. Договоренности между подразделениями

2. Прозрачная система мотивации

Внедрите четкие правила, что и в какой срок один отдел передает другому. Не на уровне «мы постараемся», а на уровне соглашений. Пусть маркетинг и продажи договорятся о критериях качества лида, логистика и производство — о сроках изготовления и поставки, а PR избегает формирования завышенных ожиданий.

Сотрудник должен иметь возможность в любой момент посчитать свою зарплату и получить ровно столько, сколько заработал.

3. «Продайте» цену сотрудникам

Проведите для отдела продаж глубокий брифинг с участием финансового отдела и отдела разработки. Пусть они наглядно покажут, из чего складывается цена: себестоимость, НИОКР, маркетинг, норма прибыли. Если вы не убедите своих людей, они не убедят рынок.

«Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».

Стив Джобс

Речь о патологическом стремлении руководителя отшлифовать каждую мелочь: решения по задачам, способ выполнения, даже коммуникацию. Он превращается в «узкое горлышко». Скорость принятия решений в компании падает до скорости обработки информации одним человеком
.
Когда у сотрудников отбирают субъектность, происходит выгорание. Люди понимают, что от их решений ничего не зависит, начальник всё равно переделает «под себя».

Под прессом навязчивого контроля лучшие сотрудники уходят

Профессионалы высокого уровня мотивированы не только деньгами. Их главное топливо — автономия — желание управлять собственной жизнью

Остается команда, которая боится принимать решения без отмашки и снимает с себя ответственность за результат. Руководитель попадает в ловушку: если не контролировать, всё развалится. И это правда, потому что он сам создал культуру выученной беспомощности.

В 2008–2018 годах Google проводила масштабное исследование — Project Oxygen. Они выяснили, что два главных качества, свойственных лучшим руководителям, — это способность быть хорошим наставником и давать сотрудникам больше полномочий, минимизируя микроменеджмент

1. Управляйте через контекст

2. Давайте право ошибаться

Вместо того чтобы контролировать каждое действие, предоставьте сотрудникам контекст: стратегию, цели, ограничения. И позвольте принимать решения самостоятельно. Это один из базовых принципов знаменитой корпоративной культуры компании Netflix «Свобода и ответственность»

Автономия невозможна без риска. Если вы наказываете за любую ошибку, люди будут пассивны. Ошибка — это не повод искать виноватых, а повод для анализа: что в наших процессах позволило этой ошибке случиться?

3. Нанимайте перформеров

Важнейший пункт. Подбирайте сотрудников, у которых развит внутренний локус контроля. Тех, кому нужен не надзиратель, а ресурс и цель. Подробнее о том, кто такие перформеры, рассказали в статье

Как мы выяснили, выгорание — это прямое следствие ошибок в настройке процессов: от отсутствия внятной координации до патологического микроменеджмента.

Вы можете бесконечно менять «выгоревших» людей на новых, но если система продолжает их «перемалывать», вы напрасно сжигаете ресурсы. Решение лежит не в тимбилдингах и печеньках, а во внедрении точной технологии найма и управления Когда каждый знает свой продукт, понимает правила игры и видит прозрачное будущее, энергия уходит не на стресс, а на результат.

Поделиться: