#найм

Поделиться:

В найме на топовые позиции есть тонкая грань между «хедхантингом» и переманиванием.

• Первое — это искусство, способность найти и привлечь лучших специалистов, ищущих новые возможности.

• Второе — грубая практика, когда из компании-конкурента «вырывают» ключевого сотрудника, который успешно работает и не находится в поиске. Банально перебивая предложение деньгами.

В статье разберемся, в чем недостатки переманивания и как нанимать ярких звезд, не совращая и не развращая их при этом финансовыми бонусами.

Переманивание кажется быстрой победой: вы получаете проверенного профессионала, знакомого с рынком и ноу-хау конкурента. Однако это несет в себе скрытые и очень серьезные риски.

Человек, который однажды «продал» свою лояльность, с большой вероятностью будет воспринимать работу как сделку. Внутренняя мотивация — любовь к своей работе — уступает место внешней — деньгам. Что помешает конкуренту завтра предложить ему еще больше?

Деловой мир, особенно в рамках одной отрасли, — это тесное сообщество. Слухи о том, что вы играете грязно, распространятся быстро. Сегодня вы переманили специалиста у партнера, а завтра этот партнер трижды подумает, прежде чем входить с вами в совместный проект.

У тех, кто работает с вами годами, это неизбежно порождает вопрос: почему его ценят больше, чем нас? Падает моральный дух и мотивация тех, на ком на самом деле держится ваш бизнес.

Здоровая экосистема превращается в поле битвы, где все тратят ресурсы не на развитие, а на удержание и перекупку кадров.

Открытая война за таланты вредит всем. В 2005 году ведущие IT-компании Кремниевой долины даже заключили неформальное соглашение, по которому договорились не использовать прямое переманивание сотрудников. Тем самым они старались удержать своих талантливых инженеров и сократить темпы роста зарплат в отрасли.

Это умение заметить, когда талантливый специалист сам начинает задумываться о смене работы. И предложить ему то, что совпадает с его потребностью.

Причин для увольнения может быть множество — и главные из них никак не связаны с деньгами.

Вот некоторые распространенные причины увольнений по данным Института Гэллапа:

• Отсутствие карьерного роста. У сотрудника есть амбиции для роста, но внутри компании ему негде развернуться, он вырос из своей должности.

• Исчезновение вызова в работе.

• Ценности сотрудника и компании разошлись.

• Нарушение договоренностей. Обещали повысить в должности — не повысили, обещали повысить зарплату — не повысили, недоплатили бонусы.

Когда вы находите человека в этот переломный момент, он не чувствует себя предателем: он совершает осознанный выбор и в новую команду приходит мотивированным, без чувства вины. Именно такой подход формирует настоящую вовлеченность.

Сильные специалисты редко вывешивают резюме на работные сайты. Их поиск — это тихий, внутренний процесс. Задача — уловить сигналы. Обращайте внимание на следующие маркеры:

— Обновление профиля в профессиональных соцсетях: новые навыки, достижения, смена фото на более профессиональное. Люди часто приводят профиль в порядок перед тем, как начать присматриваться к вакансиям.

— Завершение большого, многолетнего проекта. В этот момент специалист на пике, он получил все бонусы. Вызов исчерпан, а новый, сопоставимый по масштабу, компания, возможно, не предложит.

— Финансовые/корпоративные потрясения в компании. Заморозка бонусов, реструктуризация, смена руководства.

— Рост публичной и профессиональной активности. Чаще выступает на конференциях, вебинарах, участвует в дискуссиях, пишет статьи. Это не только способ поделиться экспертизой, но и заявить о себе как о самостоятельном бренде, а не просто сотруднике компании.

— Изменение отношения к текущему месту работы. Например, раньше специалист активно продвигал бренд работодателя, теперь меньше делится успехами компании; исчезла эмоциональная вовлеченность в проекты (можно понять по наблюдениям в интервью, на мероприятиях). Он как бы дистанцируется. Если раньше — «мы сделали классный продукт», теперь «я участвовал в проекте».

— Повышение квалификации. Он недавно прошел обучение или получил дополнительное образование. В этом случае специалист с большой вероятностью будет готов рассмотреть работу, соответствующую новому уровню или новой профессии.

— Жизненные перемены: переезд, рождение ребенка, изменение семейного статуса. В такие моменты человек может искать стабильность или, наоборот, новые вызовы.

Один из самых эффективных способов — это инвестиции в корпоративную культуру.

Вот три аспекта корпоративной культуры, на которые важно обратить особое внимание:

1. Миссия компании. Людей невозможно удержать только зарплатой, настоящую лояльность рождает сопричастность к большой идее. Миссия — это ответ на вопрос: зачем мы делаем то, что делаем? Этот ответ должен быть понятен и близок каждому: от топ-менеджера до рядового сотрудника.

2. Возможности для роста и развития. Создавайте персональные карьерные планы, программы наставничества, инвестируйте в обучение. Покажите, что вы цените сотрудника как личность, а не как ресурс.

3. Расставайтесь правильно. Вместо того чтобы воспринимать увольнение как предательство, старайтесь сохранить людей в орбите бизнеса — как сторонников, соратников или даже друзей.

Каждый ушедший специалист — это потенциальный амбассадор вашей компании на рынке труда. Задача — создать такие условия, чтобы расставание было переходом отношений в новое качество.

Проведите выходное интервью:

• Искренне поинтересуйтесь, чего человеку не хватило в вашей компании.

• Поблагодарите за вклад.

• Дайте понять, что бывший сотрудник остается частью вашего профессионального сообщества.

Яркий пример такого подхода — компания McKinsey, где к бывшим сотрудникам относятся как к «выпускникам» престижного университета. Сеть McKinsey Alumni насчитывает десятки тысяч человек по всему миру. Подобный подход превращает даже уходящих специалистов в точку роста.

Эти люди рекомендуют бывшему работодателю новых ценных специалистов, становятся клиентами или возвращаются в компанию с еще большей экспертизой.

Расскажем на примере нашего клиента. Его компания занимается продажей элитной недвижимости. В этом бизнесе всё строится на классных брокерах.

Однажды конкурент захотел переманить лучшего брокера, который делал 34% оборота компании за год. Брокер сообщил об этом владельцу и начал торговаться о том, что компания готова сделать для того, чтобы он остался. Среди его требований были эксклюзивы на продажу в лучших районах города и повышенная комиссия.

Владелец взял несколько дней на раздумья и обратился к нам за советом. Мы выяснили, что манипуляции со стороны ключевых сотрудников в компании были нормой.

• На собраниях они позволяли себе критику принятых владельцем решений.

• Перебирали клиентов и отказывались работать с заявками, которые казались им не достаточно перспективными.

• Могли не приехать на показ объекта без объяснений.

За это не было никакой дисциплинарной ответственности. В компании боялись, что если потеряют хорошего специалиста, второго такого они не найдут, поэтому ключевым брокерам было позволено многое. Логика собственника была такой: если они уйдут, зарабатывать деньги в агентстве будет просто некому.

Мы посоветовали не соглашаться на условия и отпустить брокера. Это было сложное, но необходимое решение: требования сотрудника на этом бы не закончились.

Основная причина этих манипуляций была в плохом найме. В компанию давно не было притока продуктивных сотрудников, и она превратилась в болото.

За год руководство сменило трех HRD, потому что те не могли нанять толковых брокеров: тратили деньги на процесс, а результата не было — люди приходили и уходили.

Ключевые сотрудники видели эти проблемы, чувствовали, что они незаменимы, и позволяли себе диктовать условия компании.

К слову, стать столь же успешным в новой компании у «звездного» брокера не получилось и спустя полгода он захотел вернуться.

Cегодня в компании нашего клиента налажен системный наем и появился приток новых классных специалистов. У владельца есть рычаги управления, чтобы не допускать прежних ошибок.

Если компания решит вернуть «звезду», то сама будет выставлять условия.

Почему нельзя допускать манипуляций со стороны сотрудников

• Падает авторитет руководителя. Его меньше уважают, если он позволяет ставить себе условия.

• Падает дисциплина. Все видят, что можно безнаказанно не считаться с правилами.

• Заразная история. Хорошие сотрудники начинают действовать так же. Либо просто уходят из компании, потому что в таком коллективе им становится некомфортно.

Переманивание сотрудников в ИИ-направление Meta стало громкой темой весной и летом 2025 года.

Марк Цукерберг инициировал одну из самых дорогих кампаний по привлечению талантов в истории, но это привело к высокой текучести, разногласиям и в итоге — к заморозке найма.

Цукерберг лично курировал переманивание лучших специалистов по ИИ из OpenAI, Google, Apple. В ход шли огромные финансовые предложения, порой с бонусами до 100 миллионов долларов.

За несколько месяцев Meta наняла более 50 специалистов. Однако вскоре появились проблемы — новички начали массово увольняться. В команде возникло внутреннее напряжение где сотрудники с высокими зарплатами и статусом создавали разделение с остальной командой.

А инженер в области искусственного интеллекта из OpenAI Эндрю Таллоку даже отказался от миллиардного предложения

Обострилась критика со стороны инвесторов, которые опасались масштабных затрат на оплату труда и компенсаций.

Несмотря на все усилия и траты, Meta столкнулась с «утечкой мозгов» — ключевые специалисты уходят, а внутренние конфликты и высокая текучесть подрывают амбиции компании в сфере ИИ.

На сентябрь 2025 года Meta объявила о приостановке найма и работает над стабилизацией подразделения

Эта история подтверждает, что недостаточно просто предлагать большие деньги — важна культура, стабильность и доверие.

Выигрывает не тот, кто собрал самых дорогих наемников, а тот, кто смог создать сильную и преданную команду.

Если хотите понять, как построить в компании экосистему, из которой люди не захотят уходить и которая сама будет привлекать лучших талантов, приходите на бесплатный мастер-класс основателя «ПЕРФОРМИИ» Владимира Сидоренко.

Поделиться: