Как управлять экспертами

Классическая дилемма сильного лидера: как управлять экспертами, не будучи экспертом самому?

Ведь в высокотехнологичном, быстро меняющемся мире знать всё попросту невозможно и даже контрпродуктивно.

В статье дали три важных совета о том, каких правил следует придерживаться, управляя теми, кто знает больше вас в какой-либо области.

В сложных областях минимальные знания необходимы

Если вы управляете командой в сложной сфере — будь то IT, PR, маркетинг или разработка продуктов, — рано или поздно вы столкнетесь с тем, что ваши сотрудники знают в своей области больше, чем вы. Это нормально. Но это же и источник риска.

Не зная основ, вы окажетесь в ситуации, когда не можете оценить качество работы, а значит, не способны принимать эффективные решения.

Речь не о том, чтобы заменить специалиста, — вам не нужно писать код или запускать рекламные кампании вручную. Но понимание базовых процессов — как устроены digital-воронки, что такое SEO-оптимизация или в чем отличие frontend от backend — поможет не стать заложником профессионального жаргона и чужих оценок.

Сильные лидеры активно погружаются в технические детали своих проектов. Например, Илон Маск не просто руководил инженерной командой SpaceX — он сам изучал аэродинамику и участвовал в проектировании ракет.

Если этого нет:

Возрастет риск манипуляций: недобросовестный сотрудник или подрядчик может воспользоваться вашим неведением для завышения стоимости работ, сокрытия ошибок или продвижения неэффективных решений.

Неуверенность в данных парализует процессы и тормозит развитие.

Потеря авторитета: руководитель, который не понимает суть работы своей команды, не будет пользоваться уважением в коллективе экспертов.

используя правильные вопросы, выявлять слабые места в аргументации или планах;

говорить с командой на одном языке: четче ставить задачи и понимать их сложность;

Знание основ позволяет:

оценивать риски и качество работы: на основе данных, а не интуиции или красивых презентаций;

принимать решения быстрее и увереннее;

строить культуру прозрачности и ответственности.

Если знаний все-таки недостаточно, сообщите об этом команде

В бизнесе до сих пор жив миф: руководитель должен знать всё. Но это не просто ошибка — это угроза эффективности.

Важно отбросить идею о том, что «не знать» — это плохо, и любое стеснение насчет своей некомпетентности. Самое плохое — это делать вид, что вы что-то понимаете там, где знаний недостаточно.

Специалисты мгновенно распознают фальшь, а попытки руководителя будут выглядеть неуклюжими и лишь подорвут его авторитет и доверие.

Правильная позиция в такой ситуации должна быть такой: «Я знаю, что вы профессионалы в своем деле. Благодарен вам за знания и готов учиться».

Это схоже с философией лидерства Сатья Наделлы, председателя и главного исполнительного директора Microsoft. Согласно этой философии, для роста необходимо постоянно учиться и открыто перенимать лучшее у других. Под его руководством Microsoft превратился из «всезнайки» в компанию, которая активно сотрудничает с открытыми сообществами (вроде Linux) и вступает в партнерство с конкурентами (например, Apple, Salesforce), интегрируя их продукты и перенимая подходы. Это помогло компании стать более гибкой, инновационной и клиентоориентированной.

Ваша задача как лидера — не быть самым умным в команде, а создать команду, где самые умные чувствуют себя услышанными и могут спорить, генерируя лучшие идеи.

Один из примеров такого подхода — мозговой штурм. В этом случае решение рождается в процессе обсуждения, а руководитель направляет дискуссию в нужном направлении и высказывает свои идеи только в форме гипотез и предложений. Лучшие решения часто рождаются именно снизу вверх, когда эксперты знают, что их идеи услышат и рассмотрят без предвзятости со стороны «всезнающего» босса.

Быть восприимчивым к идеям сотрудников — вот что важно

Взаимодействие с людьми — это то, в чем руководителю действительно нужно быть компетентным

Попытки руководить экспертами через жесткое командование, особенно без глубокого погружения в специфику их работы, — верный путь к проблемам.

Возникает сопротивление: люди теряют мотивацию, чувствуют, что их мнение обесценено, и в итоге снижается вовлеченность. А без вовлеченности страдает качество, инновации и, в конечном счете, результат.

Критически важно создать культуру, где несогласие не угроза, а инструмент для улучшения качества решений. Эксперты должны чувствовать себя в безопасности, открыто аргументируя свою позицию перед руководителем.

В этом суть эффективного руководства экспертами. Станьте для сотрудников «центром поддержки», который устраняет барьеры, обеспечивает ресурсы и создает условия для максимальной эффективности. Как это делают, например, в Google, где менеджеров оценивают в том числе по тому, насколько они помогают своим командам достигать целей, а не просто контролируют процесс.

Помните: единственный по-настоящему эффективный «рычаг» управления — это внутренняя мотивация и желание людей вкладываться в общее дело. Если люди хотят работать — всё остальное приложится. Если нет — не спасут ни премии, ни KPI.

Руководитель, особенно в быстро меняющейся среде, — это не начальник, а партнер. Донесите эту истину до каждого сотрудника: ваша цель как руководителя — помочь им реализовать свой потенциал, достичь выдающихся результатов и, как следствие, заработать больше. Когда специалисты видят в вас союзника в своем профессиональном и финансовом успехе, а не надсмотрщика, вы получаете не просто исполнителей, а вовлеченных партнеров в достижении бизнес-целей. Это не теория — это основа управления, которая приносит реальные деньги.

Чтобы научиться нанимать лучших экспертов, приходите на бесплатный мастер-класс основателя «Перформии» Владимира Сидоренко.

Не командовать, а помогать работать лучше